بسیاری از ایده های بزرگ و نوآوری های شکست خورده، از نظر فنی قوی و حساب شده هستند. آنچه باعث شکست آنها می شود، عوامل انسانی و فرهنگی است که آنها را موانع نرم نامیده ایم. سال 2003، یک پژوهشگر محیط زیست هندی به نام نارایانا پیساپتی، روندی هشداردهنده را مشاهده کرد: سطح آب های زیرزمینی در منطقه حیدرآباد به سرعت در حال کاهش بود.
او به بررسی میزان بارش ها پرداخت اما به چیزی که وضعیت موجود را توجیه کند، نرسید. با بررسی های عمیق تر، مشخص شد که ایراد کار از تغییر روش های کشاورزی منطقه است. بسیاری از کشاورزان ناحیه، دست از کشت ارزن برداشته بودند (محصولی بومی که به عنوان غذای مردم فقیر شناخته می شد) و به جای آن برنجی می کاشتند که 60 برابر آب بیشتری مصرف می کرد. از طرفی به دلیل یارانه ای بودن برق، پمپ های چاه های کشاورزان به طور دائم در حال کار بود و آب را به مزارع آنها می کشاند.
پیساپتی تلاش کرد از طریق مستندسازی یافته های خود برای نهادهای دولتی، بر سیاست ها و شیوه های کشاورزی منطقه اثر بگذارد، اما به نتیجه ای نرسید. پس کوشید تا به شیوه هایی میزان تقاضای ارزن را افزایش دهد. ایده ساخت «قاشق و چنگال های خوراکی» از ارزن به ذهنش رسید. به این صورت هم امکان مقابله با مصرف نگران کننده آب های زیرزمینی وجود داشت و هم ضایعات پلاستیکی کاهش می یافت. پیساپتی از شغل خود استعفا داد تا روی این موضوع متمرکز شود.
یک دهه بعد، پس از آنکه ویدئوی ساخته شده او درباره قاشق و چنگال های خوراکی دست به دست گشت، سفارش های انبوه آغاز شد. دو کمپین مردمی برای ترویج این محصول سبز، توانستند 12 برابر هدف گذاری خود فروش داشته باشند و اولین سفارش شرکتی هم در سال 2016 بارگیری شد. هنوز نمی توان با قاطعیت از تثبیت سطح آب های زیرزمینی سخن گفت اما بسیاری از کشاورزان هنوز در حال کشت این محصول پایدار هستند. دولت هند هم برای افزایش تولیدات، سال 2018 را به عنوان سال ملی ارزن نام گذاری کرد. حمایت دولت از ایده های پپساپتی همچنان ادامه دارد و تغییراتی بزرگ در شیوه کار و زندگی مردم منطقه پدید آورده است.
تجربه پیساپتی نشان داد که برای هر راه حلی دو روش وجود دارد: همرنگی (استفاده از شیوه های مرسوم و جاافتاده برای تغییر سیاست ها) و اصالت. روش اول برای حل بسیاری از چالش های روزمره کارساز است. اما در مسائل عمیق تر و پردردسر، باید به شیوه های متفاوت و خلاقانه تر اندیشید.
کارشناسانی که مشتاق تفکر خلاق، نوآوری و تحول دیجیتال بوده اند، در یک دهه گذشته به بررسی اقدامات افراد اثرگذار و تغییرآفرین در بسیاری از حوزه ها پرداخته اند؛ از کارآفرینان تا فعالان حوزه پزشکی و آشپزها. شرکت های زیادی برای برگزاری کارگاه ها و رشد نوآوری همکاری کرده اند و صدها مدیر ارشد درگیر فعالیت های نوآورانه بوده اند. انجام تمام این اقدامات، به یک چارچوب جدید منجر شده که از طریق آن ایده های تحول آفرین به نتیجه می رسند و اثرات دائمی خود را بر جا می گذارند.
افراد نوآور و خلاق، متفاوت می اندیشند، از رویه های رایج دور می شوند، نگاهی متفاوت به موضوعات دارند و با تجربیات سریع و هوشیارانه خود به دنبال راه هایی برای تغییر فضای فکری سازمان خود می گردند. چالشی که بر سر راه آنها قرار دارد، تغییر جهت گیری ها و مدل های ذهنی رایجی است که خلاقیت را محدود کرده و تنها یک راه برای انجام کارها معرفی می کند.
در این مقاله به توصیف عوامل موثر بر نوآوری می پردازیم و توضیح می دهیم که چگونه ابزارهای دیجیتال می توانند آنها را تقویت کنند. اما در ابتدا، اجازه دهید به این سوال پاسخ دهیم که چرا با وجود فشارهای سازمانی و اجتماعی برای تغییرات تحول آفرین، باز هم نوآوری های اثرگذار به سختی بروز می کنند. فرار بودن نوآوری های اساسی رشد زیرساخت های دیجیتال در دو دهه گذشته، افراد بسیار بیشتری را قادر ساخته تا نبوغ خلاقانه خود را نشان دهند. اکنون برخلاف متفکران سنتی که با موانع بسیاری مواجه بودند، فضای دیجیتال امکان دسترسی به طیف گسترده ای از دانش، استعدادها، سرمایه و مشتریانی را فراهم آورده که ممکن است حتی در یک کشور هم جمع نباشند. برای ایجاد تغییرات اثرگذار، همه چیز فراهم است.
با این حال، همچنان به ندرت چنین اتفاقی می افتد. فارغ از تحولی که در ارائه خدمات اتفاق افتاده و اکنون بسیاری از تعاملات با مشتریان از طریق اپلیکیشن ها و اینترنت صورت می گیرد، نوآوری های اثرگذاری در بخش های مختلف اقتصادی نمی بینیم. برخی از اقتصاددان ها از رکود نوآوری سخن می گویند. گری هامل، متفکر کسب و کار می گوید که اکثر نوآوری های کنونی یا تدریجی هستند یا به سادگی از بین می روند. مطالعات هم نشان می دهند که بسیاری از ایده های مطرح شده، یا سطحی و محدود هستند یا دوام چندانی نمی آورند.
این شرایط در حالی است که نگاه شرکت ها به نوآوری عوض شده و رهبران کسب و کارها برای ارائه محصول و خدمات جدید به مواردی مانند «مشتری محوری»، «اندیشه پردازی» و «تحول آفرینی» فکر می کنند. با این حال و به رغم آنکه زیرساخت های فراوانی در اختیار آنها قرار دارد، تنها 43 درصد از شرکت ها فرآیندی اصولی برای نوآوری دارند. عوامل شکست نوآوری زمانی که با کارآفرینان درباره چارچوب های نوآوری موجود صحبت کردیم، انتقادهایی داشتند که می توان آنها را در سه دسته جای داد. نخست، مدل های پیشنهادی برای نوآوری، «غیرواقعی» هستند. واقع گرایانه نبودن این مدل ها به معنای آن است که روابط و فعالیت های کسب و کار را بسیار ساده و خطی قلمداد می کنند و به اثرگذاری های زیگزاگی روی هم توجهی نمی کنند.
المار ماک، یکی از کارآفرینان شناخته شده که در معرفی ساعت های سواچ به جهان، نقش برجسته ای داشت، سال 2016 در یک پادکست بیان کرد: «طبیعی ترین غریزه برای یک نوآور، داشتن نگاه غیرخطی به مسائل است. او باید بتواند از مدل های مفهومی به سمت اصول فنی و مهندسی حرکت کند، باز به مفهوم برگردد، نگاه دوباره ای به شیوه ساخت محصولش بیندازد تا بتواند مدل مفهومی را از نو تغییر دهد.» دومین مشکل مدل های نوآوری و چارچوب های پیشنهادی حال حاضر، «ناکامل» بودن آنهاست. در این مدل ها یا به زیرساخت ها و امکانات دیجیتال توجه نمی شود یا این موضوع تشریح نمی شود که چگونه باید دیجیتال را با استعدادهای کارکنان و روحیات آنها یکپارچه ساخت.
در این مدل ها بر سرعت و چابکی لازم در استارت آپ ها تاکید می شود اما آن گونه که آدام گرانت، مدیرعامل شرکت وارتون می گوید، از «به تعویق اندازی استراتژیک» کارها خبری نیست: گاهی نیاز است تا از سرعت تغییر کاست و نگاه عمیق تری به مساله انداخت.
مشکل سوم، «گمراه کننده» بودن مدل های نوآوری کنونی است. آنها به دام ها و جهت گیری هایی که ممکن است خلاقیت را محدود سازند، توجهی نمی کنند. از طرف دیگر، آنها تمرکز بیش از حدی بر مشتریان و کاربران دارند و از سایر ذی نفعانی که حضورشان برای انجام تمام و کمال تغییر نیاز است، غافل می شوند.
به نقص آخر فکر کنید. در سال های اخیر، دستگاه ها و ابزارهای مختلفی برای جایگزین شدن با کتاب، معرفی شده اند.
سونی ریدر، یکی از این دستگاه ها بود که قابلیت های فراوانی داشت اما به این موضوع فکر نکرد که صنعت چاپ کتاب را به عنوان یکی از متحدان خود درآورد و در نتیجه شکست خورد.
این اشتباه را 14 ماه بعد آمازون در معرفی کیندل مرتکب نشد. نتیجه آن بود که کیندل به دلیل توجه به همه ذی نفعان با وجود ضعیف تر بودن نسبت به سونی ریدر به موفقیت دست یافت. در حقیقت، سونی یک ابزار شاهکار ساخت اما آمازون راه حلی اصیل معرفی کرد.
مدل نوآوری ما، تلاش می کند که شیوه ایجاد نوآوری های تحول آفرین را تغییر دهد و از اشتباهات و نقص هایی که در بسیاری از نوآوری ها صورت می گیرد، اجتناب کند. اجازه دهید به این چند عامل مهم بپردازیم. هشدار: نگاه خود را عوض کنید توجه، به معنای تمرکز بر یک موضوع یا زمینه خاص برای درک پویایی های آن و نیازهای نهفته اش است. مشکل آنجاست که اغلب، تخصص افراد باعث محدود شدن نگاه آنها و ممانعت از توجه به مسائلی می شود که قابلیت تحول دارند. شغل یا آموزش های افراد به آنها القا می کند که مسائل را به چه شکلی نگاه کنند.
برای غلبه بر این نقص، به این موضوع توجه کنید که زمینه های دانشی و شخصیتی شما ممکن است توجه شما را به چه موضوعاتی جلب کنند و در نتیجه از چه مواردی ممکن است غافل بمانید.
نگاهی به تجربه بیل فیشر، یکی از متخصصان آمریکایی بیماری های مسری بیندازید. او کسی بود که به طور مرتب به گینه سفر می کرد تا جلوی شیوع ابولا را بگیرد. فیشر در مه 2014 متوجه شد که رویکرد کنترل ابولا، نتیجه بخش نیست.
در آن زمان، افراد بیمار را قرنطینه می کردند اما مشکل آنجا بود که هیچ کس خود را معرفی نمی کرد و از قرنطینه شدن، امتناع می شد. فیشر در گفت وگو با بیماران متوجه شد که آنها از مرگ هراس دارند. 90 درصد از افراد قرنطینه شده، می مردند و این اقدام برای آنها مانند اعدام به نظر می رسید.
او اصرار کرد که رویه کلینیک ها تغییر کند و توجه بیشتری به درمان داشته باشند. نتیجه آن شد که نرخ مرگ افراد قرنطینه شده به 50 درصد کاهش یافت و بیماران هم به سرعت خود را به کلینیک ها معرفی می کردند و ضمن درمان، مانع از انتقال گسترده تر بیماری می شدند.
این تجربه نشان می دهد که علاوه بر تفکر درباره «چه چیزی» به «چه کسی» هم باید توجه کنید.
رمز موفقیت فیشر تغییر مخاطبان و توجه به گفته های بیماران بود. باید افراد مختلفی را که تمایل به صحبت درباره شما و محصولاتتان دارند، پیدا کرده و به آنها گوش بدهید.
خوشبختانه، به لطف فناوری های دیجیتال، مخاطبان شما می توانند به سرعت و بدون واسطه نظرات خود را به گوش شما برسانند.
در این میان، فیلم، صدا و ابزارهای مختلف به کار می آیند و در بسیاری از مواقع، حتی می توان در مورد شرایط بیماری یک فرد (فشار خون، ضربان قلب یا وضعیت تومور مغزی اش) به صورت لحظه ای و از راه دور آگاه شد. منبع: میگنا